審視當(dāng)下階段O2O模式發(fā)展的過程，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮開始逐漸向線下影響時(shí)，技術(shù)方式產(chǎn)生的巨大差異導(dǎo)致掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的一方擁有著絕對(duì)的產(chǎn)品力，洗牌的方式變成新一場跑馬圈地的運(yùn)動(dòng)，速度成為第一競爭力。
然而，每一個(gè)O2O行業(yè)的親歷者和觀察者都不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)新創(chuàng)O2O行業(yè)或品牌，都面臨著初期成長極度緩慢，長時(shí)間摸索樣板市場標(biāo)準(zhǔn)化的困境。
從模式的競爭力上來說，O2O企業(yè)相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)所擁有的巨大競爭力，在于運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)便利、信息對(duì)稱的特點(diǎn)，將服務(wù)和受眾鏈接起來，提供給客戶更加高效、便利的服務(wù)或者產(chǎn)品。但是這種競爭力極大地受到線下規(guī)模的制約，只有在企業(yè)有足夠規(guī)模的同時(shí)，才能給客戶提供真正便利、高效的服務(wù)，不然O2O模式的競爭力就是一個(gè)偽命題。
O2O成功之道：搶地盤勝過練內(nèi)功。顯然，在發(fā)展的過程中，O2O模式的競爭力和規(guī)模形成了二元悖論的困境。一方面，沒有規(guī)模，就無法形成核心競爭力，消費(fèi)者感受不到便利和高效的服務(wù)，上網(wǎng)只是多此一舉;另一方面，沒有競爭力，就無法形成對(duì)用戶的吸引，從而無法達(dá)成客觀的用戶量，規(guī)模的發(fā)展因此也會(huì)更加緩慢。
如果無法清醒地認(rèn)識(shí)到困境的本質(zhì)，仍然想價(jià)值成長、規(guī)模成長兩手抓的話，必然遇到兩個(gè)嚴(yán)重的現(xiàn)實(shí)問題：其一，吸引新用戶成本過高，主要包括引流成本、轉(zhuǎn)化成本以及黏性太低，造成推廣費(fèi)用的極大浪費(fèi);其二，發(fā)展的速度過慢，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，錯(cuò)過了行業(yè)洗牌的最佳窗口期，無法吸引資本的后續(xù)投入，錯(cuò)過成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳時(shí)間。
對(duì)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，資源是有限的，因此更下意識(shí)地采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。但往往穩(wěn)扎穩(wěn)打的思路，正是O2O行業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭中，一旦喪失了速度優(yōu)勢，就一定程度上喪失了成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的機(jī)會(huì)。大多數(shù)O2O行業(yè)都會(huì)快速集中為寡頭格局，無法成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的可能性，意味著一無所有，進(jìn)一步陷入惡性循環(huán)。
所以，一旦企業(yè)家決心通過O2O模式構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，以便利作為洗牌的切入點(diǎn)的話，就必須清醒地對(duì)局勢有所判斷，并將有限的資源集中起來，運(yùn)用到最需要它們的地方，這必須有壯士斷腕的氣魄和決心。同樣是一個(gè)舍得的過程，舍棄面子，舍棄對(duì)品牌和服務(wù)“高大上”的幻想，得到最充分的子彈，打在最能引爆市場的火藥庫上。能飛著搶地盤，絕不用雙腳走路，迅速形成事實(shí)上乃至認(rèn)知上的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，吸引資本的充分關(guān)注并形成具有先發(fā)優(yōu)勢的競爭壁壘，將成為后續(xù)品牌源源不斷發(fā)展的來源。
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